格鲁夫给经理人的第一课

格鲁夫，68年参与创建INTEL，79年成为公司总裁，87年当CEO，98年卸下CEO的职责，作为INTEL的董事长，04年卸下董事长的职责。这本书是最近的新书。格鲁夫是犹太人，格鲁夫是个科学家，格鲁夫是个企业家。

这本书传达的几个关键词：
高杠杆率管理
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A X 管理活动A + 杠杆率B X 管理活动B… 所以提高单位时间的产出的三种方法是：
1. 加快每一项活动进行的速度。
2. 提高每一个活动的杠杆率。
3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。
其实传达的是两个意思：
1. 作为一个组织的负责人，领导者的产出是组织的产出，而不是个人的产出。
2. 管理者有做不完的事情，需要把精力花在直接作用于产出的地方，也就是整体的效率。
道理说起来简单，做起来却是另外一回事情。

混血型组织和双重报告
组织架构通常氛围两种：A是完全的任务导向。B是完全的功能导向。而通常都是两者的混合型，从而取得在应变能力和管理杠杆之间取得平衡。由此带来的就是一个人报告给两个人。例子就是一个Project Manager，不仅对于其所在的部门要负责，而且作为Project Manager的群体组成的委员会。可能就像是Kijiji Product Team的Selina，她需要同时对Kijiij和PjM Team负责。这个是好是坏，还有待考证。但是至少这是绝对大公司的解决方法了。

三个“长官”
1. 自由市场因素
2. 契约义务
3. 文化价值观

自身利益	自由市场因素
团体利益	企业义务	文化价值观
	低	高
	CUA因素

这个表格很好的说明了问题，对于IT行业这种CUA因素（Complexity, Uncertainty, Ambiguity）很高的公司，只有通过文化价值观的统一才能达到团队利益的最大化。

工作成熟度
一个人没有做好事情，只有两种原因可以解释：一个是能力问题，一个是动力问题。一个经理人最主要的职责，是激发部署的最佳表现。随着工作成熟度的变化，管理风格须随之改变。

部署的工作成熟度	有效的管理风格
低	组织化，任务导向，告诉员工该做什么，何时完成以及如何着手。
中	注重个体，强调双向沟通，给于情绪上的支持和鼓励。上司和下属之间相互了解。
高	经理人的参与程度降低；彼此建立起工作目标及监督系统。

警示：经理人多半自认为很能放手让部署去做，但另一个原因则是上司给下属“建议”时，下属常将其当成“命令”，会产生理解上的误差。

几个注意点：
1. 总体来说，很多的意见都很实用，但是可能有些偏向于生产型企业，包括早餐店的例子出发点和中间出现的一个个举例，这也没有办法，谁让人家是INTEL呢。
2. INTEL是资本主义大锅饭，很多其中的建议都是在大公司和庞大机构下的处理方式。
3. 总体的布局感觉有点乱，有很多很用的意见，但是缺乏系统的组织。

ANYWAY，蛮好的一本书，让我很想看他的另外一本更有名的书《只有偏执狂才能生存》。